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Agilidade só existe com Equidade e Expectância

Acima de tudo, agilidade é encontrar o ponto de equilíbrio entre as diferentes expectativas individuais, coletivas, organizacionais e sociais. O contrário leva a falta de transparência, baixa equidade ou expectância, gerando insatisfação e desperdícios ocultos.

balanço – ato ou efeito de balançar. deslocamento alternado de um corpo em relação ao seu centro de equilíbrio; balouço, oscilação.

A teoria da Equidade de John Stacy Adams propõe que relações sociais, pessoais ou profissionais, buscam equilibrar suas relações de forma que os empenho versus recompensa de cada parte interessada seja o mais justa possível. Caso contrário, isto gerará aflição e instabilização na relação, uni ou bilateralmente.

A Teoria da Expectância de Victor Vroom está alinhado a corrente cognitivista e propõe que o nível motivacional de cada indivíduo é resultado de três fatores (valência, expectativa e instrumentalidade), em meio a relações de esforço x desempenho, desempenho x recompensa e recompensa x metas.

Equidade e Expectância tem a ver com transparência, expectativas e resultados, porque aqueles envolvidos que possuem clareza em seus direitos e deveres, compatíveis a sua colaboração em comparação aos demais, são mais motivados e efetivos.

Teoria da Equidade

Cada indivíduo em uma relação entra com algo, conhecimento, habilidades, recursos, dedicação e energia, em contrapartida benefícios como satisfação, conhecimento, bens e proventos. Há equidade quando da percepção de justiça, com entradas e saídas justas a cada uma das partes envolvidas e interessadas.

equidade

Em uma relação há dados tangíveis e intangíveis, quesitos tácitos e explícitos. Teoria da Equidade discute a percepção de injustiças como geradora de angustia e aflição, não é igualdade de benefícios, é a busca pelo ponto de equilíbrio.

Teoria da Expectância

Victor Vroom afirma que a motivação individual se vale da recompensa em contrapartida ao seu esforço pessoal, coletivo e organizacional, motivando-os a construir resultados em prol dos objetivos propostos, havendo três fatores – valência, instrumentalidade e expectância.

A valência condiz à percepção de valor de um indivíduo à determinado fator, o quanto ele o deseja e tende a buscar o valor subjetivo a ele atribuído. A instrumentalidade condiz ao empenho relacionado a uma recompensa, criando uma relação positiva ou negativa entre interesse e resultado. A expectância condiz à expectativa em atingir as metas propostas e a auto-avaliação.

Equidade e Expectância Ágil

No todo, metodologias ágeis confirmam as Teorias da Equidade e Expectância, conquistadas com máxima transparência e colaboração, equalizando expectativas e percepções de parte a parte, oferecendo clareza de objetivos, esforço e resultados aos clientes, time, stakeholders e demais partes envolvidas e interessadas.

Empresas visionárias geram equidade e satisfação com um mix de remuneração, ambientes e relações abertas, aprendizado, desafios, inovação e reconhecimento. Cada time e lideranças focados em gerar resultados ao mesmo tempo que desenvolvemos pessoas.

Cada momento do método SCRUM para gerenciamento de software, por exemplo, impõe a necessidade de sermos transparentes e realinhar expectativas através de inspeção e adaptação. A busca é equilíbrio, gerando valor justo a cada um dos envolvidos e interessados – pré-game, release plan, sprint, planning, daily, kanban, review e retrô:

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Arregace as mangas, retire as máscaras e blindagens, tente que o resultado é surpreendente e só pode ser entendido quando experimentado na prática … pura equidade e expectância na enésima potência  \o/

 

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Teoria das Dimensões Culturais de Geert Hofstede

O Leandro Ribeiro (https://www.linkedin.com/in/leandroribeirodasilva) fez um comentário importante no meu post sobre o Spotify, resumindo: “O case do Spotify realmente é inspirador, porém há um ponto de atenção: A cultura da Suécia é um fator de grande impacto na aplicação de métodos ágeis, parece até que estamos falando de outro mundo, não que seja impossível montar um time tão inspirador quanto eles em qualquer parte do mundo, mas ter os valores que norteiam a sociedade deles já incutidos nas pessoas ajuda.

Talvez possamos chamar a cultura de firmware humano, aquele software que já vem carregado, passível de atualizações, evolução, mas algo a ser tratado com especial atenção. Se o firmware dos Suecos os colocam em vantagem, assim como Japoneses, cientes disto podemos nos organizar e nos planejar levando estas variáveis em consideração. Me vem a mente campos mórficos, nosso firmware não é estático, ele é dinâmico e sujeito a ajustes a partir de nossos direitos e deveres, pressões e paixões, vontades e desejo de ser mais feliz!

Agradeço a participação do Leandro, afinal, meus posts são tão somente reflexo de interações, estudos, experimentos, aprendizados do dia-a-dia. Creio que este estudo de Hofstede mereça estar aqui registrado, como mais uma fonte de inspiração à Agile Coachs, Scrum Masters, agilistas em geral. Ao analisar seus estudos, impossível não gerar links diretos com os princípios ágeis e sua história, desde a década de 50 (Lean) e 80 (Agile).

SOBRE OS OMBROS DE GIGANTES

Cultura é um importante vetor quando falamos em mudanças e métodos ágeis, mas a questão não é se a cultura autoriza ou desautoriza mudanças, mas o quanto estamos atentos a ela para fazer dar certo. No mestrado há um bordão que levo para a vida: “Sobre os Ombros de Gigantes!”. O mais importante é não dar as costas ao conhecimento acumulado em teorias e experiências organizacionais e sociais, que devemos usar em nossos planos e cenários.

Minha dissertação de mestrado foi um estudo sobre a curva de aprendizado em equipes que adotam o método SCRUM, as diferentes teorias que embasaram meus estudos vieram da psicologia e sociologia, como a Curva de Tuckman, Job Strain Model de Karasek, a Lei de Yerkes Dodson, a Structuration Theory de Giddens e as contribuições sobre Agência Humana de Orlikowski. Cada uma delas aporta informações e argumentos que nos ajudam a fazer dar certo.

CULTURA NACIONAL

Não usei a Teoria das Dimensões Culturais de Geert Hofstede, mas me debrucei sobre ela no início de meus estudos. Funcionário da IBM, protagonizou um estudo antológico sobre a influência das culturas nacionais sobre os métodos e processos utilizados globalmente pelas filiais da IBM mundo afora. Afinal, porque um mesmo método de gestão gerava situações e resultados diferentes em diferentes unidades como na Suécia, Estados Unidos, Japão, Brasil, etc.

Segundo o autor, a cultura nacional acaba por diferenciar princípios e modelos de gestão, que adaptam-se a sua história local, social, política, tradições, hábitos, religião e conhecimento. Há a cultura nacional e organizacional, influenciando-se mutuamente, sobre os quais perceberíamos quatro dimensões ou valores:

1. Individualismo x coletivismo – Desde a famosa cultura industrial com papéis de alta especialização até os conceitos de super-heróis. O quanto o individualismo assegura visibilidade e promoções, onde cada um está interessado sobretudo na sua parte, independente da parte dos outros. Uma negação ou substrato aos conceitos de auto-organização, de estruturas em rede;

2. Masculinidade x feminilidade – Uma pauta atípica para a década de 70, mas cotidiana nos dias de hoje, discutindo características de posse, dominação ou mais relacionadas a pessoas, interações e sinergia. Hofstede já propunha um maior entendimento quanto ao papel de homens e mulheres na sociedade e organizações, não só pelo gênero, mas pelas suas características sociais relacionadas a gênero;

3. Evitar a incerteza – O quanto a convivência com incertezas e riscos são assimilados e trabalhados por uma cultura através de seus protagonistas, se incertezas e adaptações são bem aceitos ou se geram angústias e inquietações que não são bem apreendidas e endereçadas. Tem muito a ver com preceitos de planejamento perfeito e garantias de antecipação, evitando mudanças e surpresas;

4. Distância do poder – Um vetor que pode ser entendido a partir do conceito de linha de comando, introduzido com a revolução industrial, e número de níveis hierárquicos versus autonomia para a participação ou protagonismo na tomada de decisões. O que dizer de empresas tradicionais com rígidos organogramas até a Zappos com sua experiência de Halocracia?

Duas novas dimensões foram incluídas posteriormente, já na década de 90:

5. Orientação a longo prazo x curto prazo – Relacionado a continuidade, estabilidade, o quanto uma sociedade possui valores e crenças de mais longo prazo, suportado por sua história e tradições. Há uma razão em valorizar o entendimento e uso de tradições e aprendizados seculares na percepção e construção de um futuro acoplado à sua história e características enquanto segurança, empreendedorismo, inovação, responsabilidades, etc;

6. Indulgência x Restrições – Indulgência significa uma sociedade que permite a gratificação relativamente livre de necessidades básicas humanas relacionadas com felicidade, em aproveitar a vida e se divertir. Restrição significa uma sociedade que suprime a satisfação destas necessidades e as contorna ou regula por meio de normas sociais rígidas. Por exemplo, regras inquestionáveis relativo a interação humana, gestão de tempo, resultados e meios possíveis.

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CONCLUSÕES

Desde a década de 40 já desenvolvíamos a convicção de que inexiste um modelo universal de gestão, por um lado é fundamental estudarmos boas práticas de sucesso, mas tão importante quanto este estudo e compreensão é entender a cultura em suas diferentes plataformas – cultura nacional, organizacional, micro-cultura dos grupos envolvidos, familiar, sócio-politico-econômico.

É impossível falar sobre cultura e não falar de Schein, Tofler, Argirys, Druker, … O mais importante é entender cultura como algo a ser apreendido e trabalhado, um vetor sobre o qual devemos nos debruçar, levar em consideração, trabalhar para que seja uma aliada ao auto-conhecimento, planejamento e execução.

Um resumo sobre Geert Hofstede é que nos anos 70 iniciou um estudo mundial sobre cultura nacional em 66 subsidiárias da IBM, que o autorizou a utilizar sua base de dados, multinível e multi-critério, com amplo acesso aos colaboradores. Ao final de seus estudos, aplicou 116 Mil questionários em 50 países, em 20 línguas diferentes, contendo 150 questões sobre trabalho, padrões e valores.

http://www.geerthofstede.nl/dimensions-of-organizational-cultures

. Hofstede, Geert (1978). «The Poverty of Management Control Philosophy». The Academy of Management Review [S.l.: s.n.] 3 (3): 450–461;
. Hofstede, Geert (2001). Culture’s Consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. (Thousand Oaks, CA: SAGE Publ);
. Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan (2005). Cultures and organizations: software of the mind Revised and expanded 2nd ed. (New York: McGraw-Hill).

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UFRGS – Um bate-papo em meio a natureza

A convite da Prof Karin Becker, hoje fui bater um papo com a galera de uma de suas turmas na Faculdade de Informática da UFRGS no Campus do Vale. Nunca tinha ido por lá, não conhecia seus prédios e flora exuberante, um Campus em meio a vários hectares de mata nativa e preservada.

Os gaúchos deveriam se unir em prol de mais verba a nossa Universidade Federal, porque prédios necessitam de manutenção, construções e instalações precisam ter início, meio e fim em suas obras. Deixá-las pela metade é puro desperdício do valor investido para iniciar ou para construir e não manter.

Apesar disso, é um campus brioso, com corredores com cobertura para trânsito entre seus prédios, como lembro de ter visto também lá na UCS. Juventude caminhando em passos apressados em meio a um labirinto de passagens, escadarias e corredores, mesmo assim, uma boa energia com certeza.

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Ao chegar e perambular pelas instalações, porque quem tem boca vai a roma e assim aprende a conhecer e ser um romano … iniciando pelo bar Campus II e um sanduíche farroupilha, achei escadas, secretaria, corredores, salas dos professores, escadarias, laboratórios, corredores, salas de pesquisa, escadarias e corredores.

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O convite feito pela Profª Karin foi o de bater um papo sobre a prática real de métodos ágeis, SCRUM em especial foi mencionado, mas a cada talk eu vou navegando conforme vou percebendo um brilho em um olhar, um franzimento de testa, uma inquietação, pergunta ou contraponto.

Acabei por falar muito em teorias oriundas da psicologia, sociologia, das ciências sociais, foi o substrato e amalgama que me servi para falar de SCRUM, KANBAN e Lean Office. Principalmente, falei minha percepção e valor sobre princípios, mindset, conhecimentos, habilidades e atitudes …

Sou um desastre quando em fluxo, era para ser 30 minutos seguidos de 15 minutos de perguntas e respostas, mas no final foram uma hora e meia de conversa, muitas vezes em formato de Talk, as vezes mono e outras bi-lateral. Acho que foi uma manhã densa, mas aproveitei ao máximo para passar uma porção de recados ágeis no tempo que tínhamos. Fazer o que, almoçamos todos um pouco mais tarde!

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MA: Tem cheiro de pesquisas, modelos e instrumentos no ar … e só vai aumentar!

Desde o início de meu mestrado a ideia de constituir e pilhar um grupo de estudo multi-disciplinar sobre Agile me fascina, compartilhei com meus professores a oportunidade que isso representaria. Imaginava seguir o modelo do Grupo de Estudos em MA existente na USP, com múltiplas pesquisas e artigos de interesse publicados. Este ano passei a colaborar como professor na FACIN/PUCRS e lá reencontrei um jovem talentoso e inquieto com o mesmo interesse, o Caio Steglich, prestes a se formar no curso de Sistemas de Informação e que acalenta o mesmo sonho de um Grupo de Estudos em MA. Acho que está chegando a hora …

Este ano a colega Marina Bellenzier iniciou seu mestrado na FACIN/PUCRS com o tema “Como a adoção do método ágil SCRUM se relaciona com a produtividade de equipes de desenvolvimento de software?”. Sua orientação é do Prof Dr Rafael Prikladnicki, um estudo que parte do modelo JCCM (Job Characteristics Change Model) de Bala e Venkatesh (2013) e da flexão proposta e validada por mim em minha dissertação sob a orientação da Profª Drª Edimara Mezzomo Luciano da FACE/PUCRS.

Adaptação à mudança nas características do trabalho: níveis de demanda e controle durante a adoção do método ágil SCRUM por equipes de desenvolvimento de software

O modelo e instrumento da JCCM propôs um estudo de impacto no período imediatamente posterior a implantação de uma nova tecnologia, como um ERP. No estudo original, durante seis meses foram aplicados quatro pesquisas para entender a curva de aprendizado e adaptação ao sistema SAP em uma das 500 maiores empresas americanas. Um período chamado de shakedown, análogo ao de storming da Curva de Tuckman, modelo agregado por mim durante os estudos de caso na minha dissertação de mestrado.

A Marina se prepara para flexionar o modelo JCCM com o acréscimo de um constructo de produtividade, flexionando também seu instrumento com métricas de produtividade de software, para além de evidenciar a curva proposta por Tuckman durante o período de três meses em equipes ágeis adotando SCRUM, analisará durante este período a redução ou diminuição desta curva a partir do uso de determinadas práticas e técnicas recomendadas.

Na mesma linha de produtividade, a colega Denize da Rosa Vasquez do PMO da DBServer está realizando um estudo de caso no seu TCC, replicando meu estudo e proposição no contexto de implantação do método KANBAN. Durante seus estudos, a Denise compartilhou conosco o link da tese de doutorado da Claudia Mello (2013) da USP, TW’er e ativa participante da comunidade ágil brasileira:

Produtividade de times ágeis: uma avaliação experimental de fatores e processos de monitoramento.

Grupo-de-Estudos

Mais informações em breve, nesta mesma bathora, neste mesmo batlocal!

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Uma pesquisa sobre e para alunos da PUCRS

Achei muito legal uma pesquisa protagonizada pelo irmão escoteiro Aquila Paz da Rosa, um jovem que se destacou enquanto escoteiro e que mantem-se até hoje no movimento, sendo exemplo aos mais jovens. Ele é estudante da PUCRS em Relações Públicas e precisa do maior número de estudantes desta universidade respondendo ao formulário abaixo … coisa de cinco minutos.

Ele propôs uma pesquisa interessante, sobre a opinião dos estudantes da PUCRS sobre uma hipotética nova funcionalidade no App da universidade, onde alunos já podem acompanhar notas, horários, estacionamento, biblioteca e financeiro.

Esta funcionalidade permitiria a interação entre alunos de diferentes cursos que se beneficiariam dos conhecimentos de seus diferentes conhecimentos com o objetivo de levar seus estudos e trabalhos a um novo patamar.

HWang usa a parábola da floresta tropical (rainforest) para demonstrar o funcionamento orgânico de um parque tecnológico, destacando o valor da interação entre seus diferentes organismos, relações estas que suscitam a geração de inovação e disrupção, pela sua diversidade e complementariedade … eu acho que isso vale para uma escola, universidade, associação, etc.

Perco as contas de eventos, pesquisas, oportunidades, em que muitas pessoas não participam ou não interagem porque nem ficam sabendo, não sei qual a melhor opção, nunca parei para ver isso, mas no parque eu fundei a comunidade de conhecimento TecnoTalks em 2012 por motivação semelhante … achei muito legal colaborar, porque acho que um estudo desta natureza pode gerar boas reflexões e quem sabe novas funcionalidades ou mesmo apps.

Quem for estudante da PUCRS, só para estudantes da PUCRS, responda lá a pesquisa, é curtinha, gerará resultados interessantes quanto a predisposição dos alunos em aproximar-se e aproveitar melhor as características de suas faculdades em prol do compartilhamento de conhecimento entre os seus principais players.

Para estudantes PUCRS, cliquem no link ou na imagem abaixo e respondam:

pesquisa aquila

Desde já, muito obrigado!

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Meu primeiro estudo acadêmico sobre adoção Agile

Já foi publicada na biblioteca da PUCRS a minha dissertação de mestrado, um estudo sobre adaptação à mudança nas características do trabalho, sobre níveis de demanda e controle durante a adoção do método ágil SCRUM por equipes de desenvolvimento de software. Pesquisa qualitativa contando com dois estudos de casos longitudinais, com múltiplas fontes de coleta de dados, realizada entre 2013 e 2014 sob a orientação da Profª Drª Edimara M Luciano na FACE/PUCRS.

O psicólogo Robert Karasek em 1979 desenvolveu um modelo sobre tensão no trabalho, conhecido pela sigla JSM (Job Strain Model). Este estudo analisou os constructos de Demanda, Controle e Satisfação. Sendo Demanda a pressão e volume a serem executado por um funcionário, Controle representando a autonomia e o grau de domínio sobre as próprias tarefas, ambos os constructos influenciando o nível de Satisfação sobre seu trabalho.

O modelo JSM foi utilizado por dois pesquisadores americanos, Bala e Venkatesh em um estudo de 2013 sobre adaptação a características de mudança no período imediatamente após a implantação de um ERP. Ao modelo JSM de Karasek, Bala e Venkatesh incluíram como mediadores constructos de percepção de características tecnológicas e de características de processo de trabalho. Um estudo que demonstrou a existência de um período de adaptação a mudança.

Este período, identificado por Soh e Markus durante a implantação de um sistema ERP como de shakedown, é análogo ao período de storming apresentado por Tuckman (1965) quando da proposição de uma Curva de adaptação quando da formação de um grupo humano. Meu trabalho, através de seus estudos de casos, evidenciou que nos três meses após a adoção do método SCRUM estabelece-se a Curva de Tuckman, iniciando pelo Forming, Storming e iniciando o Norming, apontando para uma tendência ao Performing.

Na conclusão, a oportunidade de um planejamento considerando esta curva, em especial do período de storming, quando temos por alguns meses uma curva ascendente de aprendizado, adaptação e o estabelecimento de uma boa comunicação, relacionamento e padrões de produtividade. Desconsiderar este fato tenderá a gerar erros maiores de estimativa e entrega, frente a existência de um período impactante nestas variáveis.

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Quem tiver a curiosidade de ler, boa leitura, fico a disposição – http://primo-pmtna01.hosted.exlibrisgroup.com/PUC01:PUC01:puc01000470810

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LPS – Linha de Produto de Software

Já escrevi muitas vezes que desenvolver software direito é muito anterior aos métodos ágeis, pois qualidade, orientação a objetos, componentização, reuso, conceitos aplicados de serviços. Para ampliar estes conceitos chegamos ao SOAP, protocolo de transferência de mensagens em XML para ambientes distribuídos e REST, um protocolo sem restrições ao formato da mensagem, apenas ao comportamento dos componentes.

Muitas empresas ainda não designam uma equipe ou profissionais responsáveis por estabelecer as regras mínimas para engenharia de software. Na maioria dos casos, cada projeto possui autonomia para reinventar a roda, desenvolvimento espaguete, ausência de boas práticas de reuso, ano de 2015 e ainda nos faltam boas e mínimas práticas de Linhas de Produto de Software.

A LPS propõe estabelecer um plano de reuso para famílias de produtos, modularização como acelerador para construção rápida de aplicações. Mais um conceito que devemos à indústria automobilística. Com a modularização, criaram as linhas de produção, com etapas síncronas e assíncronas. Hoje a mesma linha, com pequenas variações compartilha pessoas, ferramentas, peças, componentes e equipamentos para produzir diferentes produtos.

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Com certeza é sonho de consumo da maioria das equipes de desenvolvimento, ter uma proposta clara em relação a componentização e reuso. Ano de 2015 e muitas empresas ainda não dominam nem entendem os benefícios de iniciar cada história ou funcionalidade tentando entender se tudo ou partes delas são comuns a outros de seus produtos, variáveis ou específico ao produto a ser construído.

O Standish Group falando em Small Project Philosophy desde 2012 e burburinho no conceito de micro-serviços e tem muita equipe sênior ainda construindo soluções enormes, monolíticas, as vezes sequer com três camadas independentes. A justificativa para esta resistência é porque tem uma curva inicial, o resultado não é imediato, não é como aspirina. É o mesmo paradoxo que enfrentamos em Agile, BDD, TDD, em tudo o que não é muito “fácinho”.

A curva de aprendizado é o escudo usado por muita gente para não adotar práticas que eram disruptivas a 20 anos atras, mas que até hoje muita gente se refere a elas como sendo uma novidade a ser avaliada. Na eSIG uma citação sobre LPS de 2007, Linden no artigo “Software Product Lines in Action” demonstra graficamente que a partir do terceiro sistema aplicando LPS há uma redução de custo e esforço para desenvolvimento de novos sistemas:

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Creio realmente ser possível construir uma curva parecida para uma variada gama de métodos, como SCRUM, Kanban, XP, de técnicas como BDD para especificação por exemplos, para TDD e em testes funcionais, mesmo assim tem muita gente boa que, por não trazerem resultados garantidos e imediatos, preferem continuar desenvolvendo da mesma forma que faziam a 15 anos atras.

No mesmo artigo, é importante esclarecer que LPS vai além de componentes de software, envolvendo artefatos de todo o ciclo de vida de uma solução, desde modelagem de negócio, personas, histórias de usuários, requisitos, testes em seus diferentes contextos, ambiente, bibliotecas, frameworks, etc.

Como disse Neal Ford em sua palestra no Agile Brazil de 2012, cada projeto de desenvolvimento de software possui dois usuários, aquele que se beneficia do produto e o usuário oculto, que são os próximos profissionais que irão dar manutenção futura no software que construímos … desculpa aí!

Isto me faz lembrar perguntas em cursos SCRUM sobre rastreabilidade, na verdade usar Agile é um desafio muito maior que ser iterativo-incremental, pois em ambientes complexos, corporativos, difícil abrir mão da construção de mecanismos de rastreabilidade de artefatos e componentes de uma linha de produtos de software, quer comuns, variáveis ou específicos.

Hoje a componentização já trancende até mesmo os muros das organizações, uma infinidade de componentes na nuvem resolvem necessidades pontuais utilizadas por aplicações dos mais variados portes. A cada ano intensifica-se o uso de serviços variados, reaproveitando o comum e permitindo que nos dediquemos no que realmente é o diferencial … pense nisso, chega de reinventar a roda!

A seguir uma tese de doutorado e um TCC sobre o tema:

1) Tese sobre LPS realizada por ELDER DE MACEDO RODRIGUES com orientação do Prof Dr Avelino Francisco Zorzo em 2013. Segundo seu resumo, a principal contribuição desta tese de doutorado é apresentar uma LPS de ferramentas de teste que suportam TBM (PLeTs) e um ambiente automatizado para apoiar a geração dessas ferramentas (PlugSPL):

PLETS – A PRODUCT LINE OF MODEL-BASED TESTING TOOLS

2) TCC realizado por Maicon Azevedo da Luz com orientação do Prof Dr Kleinner Silva Farias de Oliveira. Segundo seu resumo, o trabalho propõe uma LPS para aplicações Web, observando as principais funcionalidades encontradas em aplicações Web, o LPS-Web:

UMA LINHA DE PRODUTO DE SOFTWARE PARA APLICAÇÕES WEB