O Leandro Ribeiro (https://www.linkedin.com/in/leandroribeirodasilva) fez um comentário importante no meu post sobre o Spotify, resumindo: “O case do Spotify realmente é inspirador, porém há um ponto de atenção: A cultura da Suécia é um fator de grande impacto na aplicação de métodos ágeis, parece até que estamos falando de outro mundo, não que seja impossível montar um time tão inspirador quanto eles em qualquer parte do mundo, mas ter os valores que norteiam a sociedade deles já incutidos nas pessoas ajuda.”

Talvez possamos chamar a cultura de firmware humano, aquele software que já vem carregado, passível de atualizações, evolução, mas algo a ser tratado com especial atenção. Se o firmware dos Suecos os colocam em vantagem, assim como Japoneses, cientes disto podemos nos organizar e nos planejar levando estas variáveis em consideração. Me vem a mente campos mórficos, nosso firmware não é estático, ele é dinâmico e sujeito a ajustes a partir de nossos direitos e deveres, pressões e paixões, vontades e desejo de ser mais feliz!

Agradeço a participação do Leandro, afinal, meus posts são tão somente reflexo de interações, estudos, experimentos, aprendizados do dia-a-dia. Creio que este estudo de Hofstede mereça estar aqui registrado, como mais uma fonte de inspiração à Agile Coachs, Scrum Masters, agilistas em geral. Ao analisar seus estudos, impossível não gerar links diretos com os princípios ágeis e sua história, desde a década de 50 (Lean) e 80 (Agile).

SOBRE OS OMBROS DE GIGANTES

Cultura é um importante vetor quando falamos em mudanças e métodos ágeis, mas a questão não é se a cultura autoriza ou desautoriza mudanças, mas o quanto estamos atentos a ela para fazer dar certo. No mestrado há um bordão que levo para a vida: “Sobre os Ombros de Gigantes!”. O mais importante é não dar as costas ao conhecimento acumulado em teorias e experiências organizacionais e sociais, que devemos usar em nossos planos e cenários.

Minha dissertação de mestrado foi um estudo sobre a curva de aprendizado em equipes que adotam o método SCRUM, as diferentes teorias que embasaram meus estudos vieram da psicologia e sociologia, como a Curva de Tuckman, Job Strain Model de Karasek, a Lei de Yerkes Dodson, a Structuration Theory de Giddens e as contribuições sobre Agência Humana de Orlikowski. Cada uma delas aporta informações e argumentos que nos ajudam a fazer dar certo.

CULTURA NACIONAL

Não usei a Teoria das Dimensões Culturais de Geert Hofstede, mas me debrucei sobre ela no início de meus estudos. Funcionário da IBM, protagonizou um estudo antológico sobre a influência das culturas nacionais sobre os métodos e processos utilizados globalmente pelas filiais da IBM mundo afora. Afinal, porque um mesmo método de gestão gerava situações e resultados diferentes em diferentes unidades como na Suécia, Estados Unidos, Japão, Brasil, etc.

Segundo o autor, a cultura nacional acaba por diferenciar princípios e modelos de gestão, que adaptam-se a sua história local, social, política, tradições, hábitos, religião e conhecimento. Há a cultura nacional e organizacional, influenciando-se mutuamente, sobre os quais perceberíamos quatro dimensões ou valores:

1. Individualismo x coletivismo – Desde a famosa cultura industrial com papéis de alta especialização até os conceitos de super-heróis. O quanto o individualismo assegura visibilidade e promoções, onde cada um está interessado sobretudo na sua parte, independente da parte dos outros. Uma negação ou substrato aos conceitos de auto-organização, de estruturas em rede;

2. Masculinidade x feminilidade – Uma pauta atípica para a década de 70, mas cotidiana nos dias de hoje, discutindo características de posse, dominação ou mais relacionadas a pessoas, interações e sinergia. Hofstede já propunha um maior entendimento quanto ao papel de homens e mulheres na sociedade e organizações, não só pelo gênero, mas pelas suas características sociais relacionadas a gênero;

3. Evitar a incerteza – O quanto a convivência com incertezas e riscos são assimilados e trabalhados por uma cultura através de seus protagonistas, se incertezas e adaptações são bem aceitos ou se geram angústias e inquietações que não são bem apreendidas e endereçadas. Tem muito a ver com preceitos de planejamento perfeito e garantias de antecipação, evitando mudanças e surpresas;

4. Distância do poder – Um vetor que pode ser entendido a partir do conceito de linha de comando, introduzido com a revolução industrial, e número de níveis hierárquicos versus autonomia para a participação ou protagonismo na tomada de decisões. O que dizer de empresas tradicionais com rígidos organogramas até a Zappos com sua experiência de Halocracia?

Duas novas dimensões foram incluídas posteriormente, já na década de 90:

5. Orientação a longo prazo x curto prazo – Relacionado a continuidade, estabilidade, o quanto uma sociedade possui valores e crenças de mais longo prazo, suportado por sua história e tradições. Há uma razão em valorizar o entendimento e uso de tradições e aprendizados seculares na percepção e construção de um futuro acoplado à sua história e características enquanto segurança, empreendedorismo, inovação, responsabilidades, etc;

6. Indulgência x Restrições – Indulgência significa uma sociedade que permite a gratificação relativamente livre de necessidades básicas humanas relacionadas com felicidade, em aproveitar a vida e se divertir. Restrição significa uma sociedade que suprime a satisfação destas necessidades e as contorna ou regula por meio de normas sociais rígidas. Por exemplo, regras inquestionáveis relativo a interação humana, gestão de tempo, resultados e meios possíveis.

CONCLUSÕES

Desde a década de 40 já desenvolvíamos a convicção de que inexiste um modelo universal de gestão, por um lado é fundamental estudarmos boas práticas de sucesso, mas tão importante quanto este estudo e compreensão é entender a cultura em suas diferentes plataformas – cultura nacional, organizacional, micro-cultura dos grupos envolvidos, familiar, sócio-politico-econômico.

É impossível falar sobre cultura e não falar de Schein, Tofler, Argirys, Druker, … O mais importante é entender cultura como algo a ser apreendido e trabalhado, um vetor sobre o qual devemos nos debruçar, levar em consideração, trabalhar para que seja uma aliada ao auto-conhecimento, planejamento e execução.

Um resumo sobre Geert Hofstede é que nos anos 70 iniciou um estudo mundial sobre cultura nacional em 66 subsidiárias da IBM, que o autorizou a utilizar sua base de dados, multinível e multi-critério, com amplo acesso aos colaboradores. Ao final de seus estudos, aplicou 116 Mil questionários em 50 países, em 20 línguas diferentes, contendo 150 questões sobre trabalho, padrões e valores.

http://www.geerthofstede.nl/dimensions-of-organizational-cultures

. Hofstede, Geert (1978). «The Poverty of Management Control Philosophy». The Academy of Management Review [S.l.: s.n.] 3 (3): 450–461;
. Hofstede, Geert (2001). Culture’s Consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. (Thousand Oaks, CA: SAGE Publ);
. Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan (2005). Cultures and organizations: software of the mind Revised and expanded 2nd ed. (New York: McGraw-Hill).