Assim como os métodos ágeis buscaram no Lean Toyota toda a inspiração para moldar profissionais e fluxos de trabalho mais colaborativos e responsáveis pelos resultados desejados e obtidos, o Lean Healthcare teve trajetória semelhante e valorosa.

A tempo, um amigo dos anos 80 na época de faculdade se especializou e é hoje consultor na metodologia Lean HealthCare, Jaime Gil Bernardes, ele já trabalhou em hospital e hoje presta consultoria à hospitais pelo Brasil (linkedin.com/in/jaimegilbernardes).

Este assunto vem a tona porque no dia 21/01/2017 em Curitiba irei compartilhar teoria e prática sobre Lean e Agile na gestão de projetos e operações em um workshop para médicos da AOSLA, que vem a ser a AOSpine Latino Americana. Não é sobre Lean Healthcare, mas vou falar também de Lean e suas instâncias.

AOSpine – Comunidade internacional de cirurgiões de coluna que geram, distribuem e trocam conhecimentos para avançar na ciência e na profissão de cuidados com a coluna, através da investigação, educação e desenvolvimento em comunidade. Com esta abordagem colaborativa AOSpine continua a avançar no tratamento da coluna vertebral em todo o mundo (https://aospine.aofoundation.org).

Procurei um estudo bibliométrico sobre o Lean HealthCare e um dos mais objetivos que encontrei foi o “Implementação da metodologia Lean HealthCare no Brasil: Um estudo bibliométrico” de INÁCIO, Beatriz da C I; ARAGÃO, Jéssica F de; BERGIANTE, N C R (http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_226_316_30373.pdf).

Este estudo oferece uma visão do Lean Healthcare no Brasil e suas boas práticas, oferecendo como todo trabalho científico a oportunidade de buscar diferentes e relevantes fontes de pesquisa e estudos a partir de suas referências bibliográficas.

Técnicas mais praticadas no Lean HealthCare

Entre as técnicas mais encontradas durante a pesquisa, todas dizem respeito a essência do Lean e utilizadas fartamente nos desdobramentos na área de TI e escritórios em praticantes Scrum, Kanban, Lean Office, em métodos ágeis:

− A3 – O uso de uma folhas A3 para mapeamento e/ou modelagem de desafios, soluções, negócios, planejamento, entre outras necessidades, é uma característica das metodologias inspiradas no Lean, muitas vezes uma folha A3 na parede é o suficiente para inspirar, fixar e manter o foco desejado (O-que-e-um-metodo-A3);

− Cinco Porquês – É uma técnica simples e prática para análise causal, onde buscamos a cada pergunta evoluir do efeito ou justificativa inicial para a origem, para a causa originadora. Modelo mental essencial em técnicas como Ishikawa e Pareto, buscando a solução de maior impacto (cinco-porques);

− Diagrama Espaguete – No original Lean diz respeito a identificar pontos de atuação, fluxo, distâncias, atividades, de forma a permitir um trabalho de racionalização a partir de mudanças físicas, distribuição, proximidade, sinergia, tempo, etc. Em Ti uso o conceito de rabiscoframe para ilustrar jornadas de usuário, funcionalidades, em um trabalho de enxugamento pela necessidade, sequência, atores, etc (diagrama-de-espaguete-spaghetti_10);

− First In, First Out (FIFO) – É umja condição necessária para a instalação de sistemas puxados, evitando que etapas do fluxo de produção ou serviços gerem desperdício ou antecipação desnecessária de partes ou etapas que consumirão recursos enquanto prontos mas não utilizados. Tem muito a ver com priorização eficiente (fifodef);

− Gestão Visual – Fundamental, a gestão visual é um pilar na auto-organização de times de alta performance, quer usando quadros ou mapas estratégicos, táticos ou operacionais, conforme necessidade e valor gerado no dia-a-dia, em apoio a tomada de decisão. Quadros nos desafiam a sermos melhores;

− Layout Celular – Tem muito a ver com a eliminação de desperdícios, inspirado claramente em conceitos de linha de produção, de forma a buscar um layout que simplifique o fluxo do trabalho, a movimentação, o acesso e o tempo de produção ou serviço, conhecido como Lead Time (total) e Cycle Time (produção) no Lean (layout-funcional-x-celular).

− Kaizen – Um processo de trabalho focado em melhoria e aprendizado contínuo, diário, fundamentado nas famosas reuniões diárias para correções e periódicas para proposição e planejamento de melhorias;

− Kanbam – Quadros visuais de controle de estoque, fluxo ou tarefas já são artefatos usuais em todas as áreas de organizações focadas em desempenho, menores custos e maiores resultados, alta produtividade. Há os mais variados quadros, pois cada fluxo, equipe e trabalho específico possui características a serem gerenciadas e atendidas no dia-a-dia;

− Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) – É a construção de um mapa, um diagrama contendo cada etapa, cada passo, com tempos de espera, tempo de execução, responsabilidade, de forma a permitir um trabalho de questionamento em prol da otimização do fluxo, buscando uma produção ou serviço mais rápido, eficiente e valoroso. Há uma notação, mas diferentes possibilidades na diagramação (Mapeamento-do-fluxo-de-valor), vale a pena pesquisar mais.

− Nivelamento de produção (Heijunka) e Nivelamento de trabalho – Ações visando a busca do equilíbrio na execução e distribuição do trabalho a ser realizado. São desperdícios que tem muito a ver com sistemas puxados, focados na busca contínua pelo ritmo de produção ideal, segundo prioridade e cadência (heijunka-in-health-care).

− Poka-Yoke – É um dos conceitos precursores do Lean, quando Taiichi Ohno ainda gerenciando teares implementou mecanismos em que os equipamentos paravam quando algo estava errado, prevenindo erro ao invés de corrigi-los. Segundo o Lean, é preciso garantir a qualidade a cada passo, construindo um processo a prova de falhas (mistakeproof).

− Produção Just-in-Time (JIT) – Um conceito que busca garantir que a boa gestão de produção de produto ou serviços deve ser executado no momento ideal, evitando assim desperdícios, reduzindo custos e aumentando resultados em processos equilibrados, enxutos e altamente produtivos (just-in-time).

− Takt Time e Trabalho padronizado – O termo que eu uso em português é cadência, porque é preciso alinhar capacidade e processo em prol de uma “velocidade” ideal de execução em toda a cadeia. Mais uma vez, um bom sistema puxado depende disto, cada etapa deve estar percebendo e cadenciando a si em função do elo anterior e posterior (a-origem-do-takt-time).

− Troca Rápida de Ferramentas (SMED) – É um conceito muito utilizado na indústria e também na TI, diz respeito a reduzir ao máximo o tempo despendido para poder executar uma tarefa, os equipamentos necessário, sua preparação se exigido, sua reposição se necessário (SMED).

− 5S – Houve tempo em que este programa era amplamente aplicado e muitas empresas buscavam sua certificação, de forma que em suas áreas era possível perceber que tudo, pessoas, equipamentos e materiais possuiam lugar e função clara, útil, conhecida, dominada – Utilização, organização, limpeza, padronização, disciplina (programa-5s).

Todas as instâncias do LEAN, como o Lean Office e Lean Healthcare, tanto quanto nos métodos ágeis, temos práticas equivalentes, muitas vezes apenas com outra vestimenta e nome, mas tudo inspira-se a partir dos experimentos e sucesso na década de 50 com o Lean Toyota System, com Taiichi Ohno, Deming, Juran, Toyoda e tantos outros idealizadores de mudanças focadas em pessoas, seu cerne é delegação, auto-organização, valor e qualidade.