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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.

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Team Alignment Map

O TAM é um gráfico visual que permite aos participantes de diferentes equipes realizarem reuniões mais produtivas, estruturando o conteúdo de suas conversas de acordo com quatro pilares fundamentais que levam a uma melhor execução de seu trabalho – objetivos, compromissos, recursos e riscos.

Criado por Stefano Mastrogiacomo, segundo o autor, é parte de um conjunto de ferramentas para ajudar líderes e equipes multifuncionais a entregar projetos de inovação bem-sucedidos melhorando os processos internos de comunicação. O canvas possui quatro colunas, que podem ser trabalhadas de formas variadas e evolutivas.

Objetivos comuns – o que queremos alcançar juntos?
Compromissos conjuntos – Quem faz o que para quem?
Recursos conjuntos – De quais recursos precisamos?
Riscos comuns – O que pode nos impedir de ter sucesso?

Cada bloco de construção do TAM ilustra informações essenciais a serem discutidas durante as reuniões da uma equipe. O conteúdo das colunas deve ser discutido e validado por toda a equipe para minimizar as diferenças de interpretação.

Colei aqui o canvas e alguns de seus diagramas de preenchimento, mas o melhor é baixar o PDF com a apresentação e orientações de preenchimento e uso pelo próprio autor – https://www.teamalignment.co/

https://www.teamalignment.co/wp-content/uploads/2017/12/Team-Alignment-Map-Intro-Guide.pdf

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Estrutura em Hipertexto x Dual Operating System

Todos conhecem as estruturas hierárquicas baseadas no modelo linear de gerenciamento, com rígidas linhas de decisão, comando-controle, um modelo que ainda é o mais utilizado por organizações de todos os portes – funcional, matricial, projetizadas.

Estas estruturas impõem lenta resposta a mudanças, é a “distância do poder”, dimensão organizacional proposta por Hofstede que indica o engessamento devido a vários níveis hierárquicos desde onde a necessidade acontece e onde a decisão é tomada.

organograma

Cada vez existem mais experimentos com estruturas menos lineares, em hipertexto, rede, invertida, holocrática, mais ou menos disruptivas. Se a linear ainda é maioria absoluta, a globalização, organizações exponenciais, a velocidade da tecnologia e mercado, incentivam a busca por alternativas.

O objetivo é mudar para uma estrutura que não sufoque a criatividade, inovação e o empreendedorismo, aliado a atrair, desenvolver e reter talentos em equipes auto-organizadas, em uma cultura de maximização de valor e minimização de desperdícios, de forma sustentável.

Hipertexto (Takeushi & Nonaka)

Proposta por Takeuchi e Nonaka, pais do Scrum, do Modelo SECI e do Conceito de Ba para Gestão do Conhecimento. Privilegia uma organização orientada a projetos apoiada em auto organização. Uma organização com uma estrutura funcional leve e enxuta, visando proporcionar o suporte necessário a equipes autônomas e disruptivas, com alçada para tocar seus projetos da melhor forma possível.

O modelo em hipertexto representa os princípios Lean e ágeis, seguindo fundamentos como Gemba e Kaizen propostos pela Toyota na década de 50, que mostrou ser possível agilizar certas decisões, flexibilizando o modelo linear hierárquico tradicional, constituindo equipes ágeis com certa alçada para fazerem mais e melhor, valorizando a inovação e empreendedorismo na dinâmica interna das equipes.

Dual Operating System (Kotter)

O conceito de Dual Operating System de John Kotter apresenta uma forma de estrutura organizacional ainda mais ousada que a hipertexto, também mantem uma estrutura funcional mínima, ao mesmo tempo em que propõe sub-estruturas em rede, interligada à funcional.

Em uma matéria na Harward Business Review, a mesma publicação onde Takeushi e Nonaka são colaboradores a mais de 30 anos, Kotter apontou alguns princípios da estrutura em Dual Operating System:

1. Todos ou muitos podem ser Agentes de Mudanças, não por projeto ou função, mas no cotidiano, promovendo inovação e empreendedorismo no seu dia-a-dia, melhorando seu trabalho, aproveitando oportunidades, evitando problemas, …;

2. É fundamental as pessoas se sentirem capazes e empoderadas em fazer a diferença, para serem Agentes de Mudanças. Bandura em seu conceito de Auto-Eficácia, afirma que somos capazes tão mais quanto acreditarmos que somos e podemos;

3. Ele fala em cabeça e coração, sob uma abordagem típica do século XXI e sua geração Millenial ganhando espaço, é preciso que haja nas pessoas um propósito em fazer além, na disrupção, inovação e empreendedorismo diários, mesmo nas pequenas coisas;

4. Finalmente, ele bate na questão de que precisamos mais líderes e menos gerentes, para se trabalhar em rede o modelo mental de gerenciamento presente e responsabilização não funciona, mas sim o de visão, inspiração, agilidade, ação inspirada e celebração.

Conclusão

Tanto na hipertexto, quanto na dual, temos duas estruturas convivendo de forma harmônica e sinérgica, uma linear e outra em rede, uma gerando o substrato e condições para que a outra se beneficie e foque na disrupção, inovação, empreendedorismo cotidiano, onde as coisas acontecem, mitigando ou eliminando de forma racional o que Hosfetede chamou de distância de poder.

Mas atenção, vemos muito hoje em dia empresas gerando factóides de delegação e auto-organização sem haver o devido tempo necessário de transformação, gerando conflitos e contradições arriscadas. Sair de um modelo linear para Hipertexto ou Dual exige treinamento, coaching, mentoria, é para ser uma mudança gradual e sustentável … alguns puffs amarelos, dinâmicas e muita retórica não tem este poder.

Eu insisto muito que o essencial é ter crença e transparência, porque exigirá muito trabalho duro e tempo, anos, colhemos alguns resultados desde o início, mas a consolidação de uma nova forma de ser demora e gerará variadas crises e momentos de tensão, que poderão ser trabalhados com crença e transparência ou mascarados, aumentando o tempo ou impedindo a mudança real.

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Equipe, área ou papel – Inicie sabendo quem somos, o que e como fazemos

Se você é de TI, principalmente se for de desenvolvimento, há frameworks e modelos seguidos por milhares de empresas, centenas de livros, especialistas, mas por onde começar se você é de uma área sem tanta bibliografia e atenção? Na minha opinião, um canvas de auto-conhecimento é um bom ponto de partida, para uma espécie de 5W2H da sua área, equipe ou projeto – hoje e futuro!

Um exemplo de ferramenta são facilitações que fiz em 2017 com equipes de eventos, cursos, comunidade, geração de conteúdo, onde usei para inicio de trabalho sobre cada uma o “Role Model Canvas” do Christian Botta. Dei uma simplificada, adaptando a necessidade, privilegiando mais espaço e foco nas jornadas de trabalho, mas iniciando pelo mapeamento de missão, ferramentas, comunicação e restrições:

Pesquisando outras formas de analisar área, equipe ou papel, encontrei um canvas que já entrou  para a minha toolbox. Enquanto lia já visualizei a mecânica de uma discussão para chegarmos às oportunidades de mudanças que queremos. Tenho certeza que vou mexer na estrutura, mas aqui compartilho o original … mais adiante, assim que usar, compartilharei a minha reinterpretação, ok.

Design Ops Canvas – Um modelo colaborativo, focando em um papel ou área, sua liderança, clientes e fornecedores, buscando uma visão 360° dela. Ainda não usei, antecipo porque vou tirar férias e gostei demais, talvez até para uma reflexão de final de ano, útil a quem procura um trabalho diferenciado com sua equipe ou área nesta virada de ano … achei um pouco pesado, mas é simplifique conforme o foco desejado.

O preenchimento é da esquerda para a direita, de cima para baixo, no original sugere iniciar pela identificação das pessoas ou personas no circulo central, mas eu acho melhor iniciar por “O que fazemos?”, afinal, a área, equipe ou papel já existiam ou existirão independente das pessoas que ali estão neste momento …

1. O que fazemos? Qual é o nome da nossa área, o que geramos de valor, como trabalhamos, com que ferramental;

2. Quem nós somos? Quem são nossos integrantes, nossos stakeholders, parceiros, que tipo de suporte necessitamos deles e vice-versa;

3. Como nos comunicamosInterna e externamente, como geramos, compartilhamos e crescemos em informação, conhecimento e expertise;

4. Quais são nossas restrições? Como gerenciamos premissas, restrições e riscos, técnicas, tática, contingenciamento;

5. Como estamos estruturados? Aqui entra pegado mindset, auto-organização e controles, padrões, políticas e alçada;

6. Gestão? Missão, metas, cobranças, estrutura organizacional, responsabilidades e hierarquia;

7. Extras? Informações pertinentes que reconhecemos como relevantes para o nosso objetivo neste mapeamento;

Com certeza pode ser usado como um warm-up ao iniciar uma discussão sobre si mesmo, enquanto equipe, área ou projeto. O autor sugere que encontremos oportunidades no uso de cores dos postits, quer por papel ou nos pontos de atenção. É possível com certeza usar cores ou postits diferentes para indicar o AS IS e o TO BE. O original está nos links abaixo:

 

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Receita para uma retrô colaborativa 2017 e sonhar juntos 2018

Em uma tarde, de forma lúdica e muito interativa o tempo todo, a construção de uma retrospectiva do ano de 2017 e sonhos comuns para 2018, cada sonho com proposta de ações a serem vistas como próximos passos para aquilo que queremos todos ver acontecer.

Me sinto agraciado por conhecer e interagir com tantas pessoas incríveis, uma estrada que me permite encontros e reencontros, aprendizados, oportunidades para colocar minhas crenças e convicções em cheque a cada nova interação com pessoas, em eventos, projetos, debates.

O diferencial não é a técnica, nem o material, o tamanho da árvore, o desenho dos murais, a diferença está sempre na empatia, na sinergia, nas pessoas, é o senso de time, o desejo de sonhar juntos, mesmo nas diferenças, o maior ganho é aproximar pessoas.

14:00. Abertura, com boas-vindas, alinhamento de expectativas, apresentação do programa-base, convocar a ação, se possível uma palavra do anfitrião, quer seja um diretor, gerente, sponsor, conclamar em torno de uma missão, o que nos trouxe aquele momento. Evitar ser um monólogo, interaja um tanto, cite algo, cumprimente, elogie, gere senso de grupo. No programa é bom alinhar horários e liberdades, como se necessário atender o celular para algo muito importante, há o saguão, uma forma de atribuir liberdade com responsabilidade;

14:15. Quebra-gelo natalino, uma árvore de Natal incompleta, embaixo de cada cadeira mais um ramo e um enfeite, inclusive em algumas cadeiras vazias – esse é o fato acima de qualquer outro, cada um de nós é uma pequena parte de algo maior, apenas quando todos juntos, colaborando, vendo o todo, vendo que falta algo, talvez alguém ausente, entender a sua parte, ser pró-ativo, ajudar uns aos outros, de forma positiva, construtiva, sem verdades absolutas, mas complementares;

14:40. Retrospectiva 2017, estabeleça provocações iniciais, resgate momentos, talvez algumas conquistas, mantenha aquela inquietação positiva do quebra-gelo para introduzir a técnica de brainstorming. Duas mesas grandes com muitos postits e canetões coloridos e nas quatro cabeceiras os letreiros – EU, Nossa Área/equipe, Empresa, Clientes/mercado. De forma auto-organizada, meio caótica, todos circulam pelas mesas e vão lendo os postits já propostos, podendo criar novos e votar com palitinhos, ao final dezenas de sugestões com votação;

15:15. Mural da retrospectiva 2017 será formado na sequência, ainda com a maioria em pé entorno das mesas, algo que chamamos de ponto de saturação, não espere todos sentarem, nem interrompa enquanto muitos ainda estão propondo novos postits. O mural será construído de forma que os mais votados estejam bem encima e os menos votados cada vez mais para baixo, é possível estabelecer um racional para o eixo horizontal também, como cronologia ou alçada, da esquerda para a direita. O resultado, enquanto a galera senta pode ser apresentado, quando lemos e revisamos de forma breve o quadro final … sujeito a eventual réplica e adendos;

Obs: Os duendes a esquerda embaixo indicam projetos ou ações em curso, que já geraram alguns resultados, mas há ainda muito pela frente.

16:00. Coffe-break

16:20. Quebra-gelo de identidade da tarde é o clássico jogo colaborativo dos crachás, onde cada um interagiu com pelo menos 5 ou 6 colegas para compôr sua “foto” (desenho onde cada colega contribuiu com um traço, como olhos, boca, cabela, orelhas, barba, nariz, …) e paixões (coisas que curtimos e que a maioria não sabe, podendo ser família, esporte, hobby, música, filmes, …). Aproveitamos o resultado para a galera colocar no segundo mural, o de 2018, na base de uma grande árvore de Natal onde depois colocaremos nossos sonhos para o ano que vai começar;

16:40. Sonhos e ações para 2018, na esteira do quebra-gelo dos crachás e início do mural 2018, usando a mesma técnica de brainstorming com as duas mesas grandes com postits e canetões coloridos e os letreiros – EU, Nossa Área/equipe, Empresa, Clientes/mercado. Já com a galera mais afinada com a técnica descontraída e divertida, todos circulam pelas mesas, vão propondo e lendo os postits propostos sobre sonhos e ações sugeridas para fazer eles se concretizarem, novamente com direito a votos e complementos. Os sonhos são bolas e postits pequenas cada ação;

17:20. Um grande mural dos sonhos para 2018 com aquela grande árvore de Natal é preenchido por todos com as bolas contendo os sonhos mais votados mais para cima e descendo com as menos votadas. Assim que as bolas estejam colocadas, o próprio facilitador pode ir lendo um por vez, de cima para baixo e buscando o entendimento do que é o sonho, quais as ações propostas e o quanto ele é factível ou não, faz sentido ou não, se merece estar ali ou não, … é bem fluído, vamos colando novos postits, eliminando alguns por consenso, chegando a uma construção realmente coletiva;

18:00. Encerramento, sempre é bom pedir um feedback, qual o sentimento que a galera leva dali, se atingimos algo satisfatório e o quanto desenhamos juntos algo que dependerá da ação e contribuição de todos, no final sempre uma palavra por quem quiser contribuir nas frases finais e em especial do sponsor, gestor, diretor presente com um incentivo final e desejo coletivo de Boas festas e um ótimo 2018 a todos.

Parece que foi ontem e estávamos iniciando mais um ano junto a pessoas queridas, 2017 está encerrando, 2018 se descortina com novas possibilidades, seguir em frente, ampliando ou renovando esforços e conquistas … sempre melhores que antes, aquém do que seremos um dia!

Desde já, um Feliz Natal e próspero ano novo!

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Aproprie-se do modelo GROW

O modelo GROW é uma ferramenta de coaching, mas pode ser entendido e usado por qualquer um de nós. Minha crença, desafiar um time a assumir as rédeas de sua vida e carreira é uma forma intensa de melhorar a satisfação, o engajamento, o propósito.

A anos me empenho em compartilhar boas práticas para planejamento de vida e carreira a amigos e parceiros. Não pratico coaching, nem como coachee, menos ainda como coach, porque acredito que junto a parceiros dessa viagem temos as rédeas na mão.

A técnica GROW (John Whitmore) é assim chamada por ser o acrônimo de Gol, Realidade, Opções, plano de ação (Will), em essência, precisamos saber o que queremos, onde estamos hoje, quais as opções possíveis e qual o seu plano para atingir a melhor delas.

Uma técnica muito instigante, podendo ser trabalhado tanto a nível pessoal, como entre integrantes de uma equipe, lembra muito o canvas do managing dojo do Manoel Pimentel para resolução de problemas – desafio, idéias, opções, plano de ação e métricas:

Goal – Estabeleça o Objetivo

Tudo começa quando estabeleça um objetivo SMART (específico, mensurável, factível, realista e temporal), uma mudança de comportamento ou atitude, um desafio, uma mudança necessária.

Reality – Examine a realidade atual

Qual é a situação atual, aquilo que chamamos de AS IS, uma espécie de um 5w2h da situação atual, incluindo tentativas e contingências já tentadas e resultados, na tentativa de aprender com experimentos ou experiências anteriores.

Options – Explore as opções

Quais as alternativas, quais as opções percebidas, julgando caso a caso, para cada alternativa fazemos uma espécie de SWOT, identificando se há e quais são os seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Will – Estabeleça um plano de ação

Após as reflexões e brainstormings, baseado sempre em muita reflexão, pesquisa, com grandes doses de realismo e transparência, está na hora de propôr um plano de ação, algo sobre o qual haverá ciclos como em um PDCA.

Fica ligado em mais esta ferramenta coringa, criada para coaching, mas iterativo-incrementais que somos, mantendo motivação e foco, ajustando se preciso, uma técnica especialmente eficiente quando contamos uns com os outros para entender, experimentar e ajustar.