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A Banheira de Taylor – Niels Pflaeging

Uma dica de leitura que ganhei durante o Learning 3.0 Camp – A Banheira de Taylor?!?

Niels Pflaeging foi keynote no Agile Brazil 2013, fundador do movimento BetaCodex Network (Beyond Budgeting) e CEO de uma consultoria baseada em Nova Iorque e Wiesbaden na Alemanha. Autor de sucesso e vários bestsellers como “Liderando com Metas Flexíveis. A Revolução do Desempenho” e “Beyond Budgeting, Better Budgeting”. Especialmente, é o autor do livro “Organizar para a Complexidade”, onde explica a curva que chama de Banheira de Taylor.

Niels Pflaeging no livro “Organizar para a Complexidade” faz um tributo impensado a Taylor, afirmando que ainda há muito de suas ideias nas empresas do século XXI. Segundo Niels, a administração científica foi um marco aderente a um mercado estático, massificado, mas equivocados para o mundo globalizado em que vivemos.

Curiosamente, segundo a Wikipedia, Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na história a considerar o trabalho digno de estudo e observação sistemática. A administração científica de Taylor marcou o aumento da riqueza no século XX, representando as fundações da administração, mas pouco tem sido acrescentado a elas desde então.

“A banheira de Taylor” advém do nome dado ao gráfico que representa o dinamismo do mercado entre o século XIX, XX e XXI. Primeiro com um sistema artesanal onde cada produto adaptava-se a necessidade e característica do cliente, seguido de um século de pujança inventiva a serviço da produção em massa, padronizada, com grandes mercados sendo explorados entre poucos concorrentes, até o início do século XXI, com um mercado globalizado, com tecnologia aberta e acessível, centrado nos clientes.

Se o autor e seus pensamentos interessaram, insisto muito que leiam este artigo – https://managementquotes.wordpress.com/2016/03/25/competition-complexity-and-why-traditional-management-is-dead-quotes-from-niels-pflaeging/

A seguir o material apresentado pelo Niels em um Scrum Gathering de Praga na República Tcheca, logo depois um vídeo imperdível.

E que tal um vídeo do Niels entrevistado pelo Manoel Pimentel falando sobre o “Organizar para a Complexidade” e “Beyond Budgeting”?

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O que é o Manifesto das Organizações Responsivas?

O mundo mudou, o número de fronteiras e feudos diminuíram, o acesso ao conhecimento e tecnologia se disseminaram, se o século XX foi o reinado da inventividade unilateral em massa, no século XXI a inovação é bi-lateral, co-criativa, empática, coopetitiva, adaptativa e significante, a empresa aprende a cada dia ou morre.

Sou aficionado pelos motivadores conceituais que movem empresas tradicionais a investirem na mudança de sua cultura ao século XXI, uma Era do Conhecimento e do Profissional Criativo – Organizações Exponenciais, Digital Transformation, Fábrica 4.0, Agile Thinking, Hipertexto de Takeushi e Nonaka à Dual de Kotter, …

O Manifesto das Organizações Responsivas

Vivemos um presente líquido e por isso os cenários de futuro mudam a cada minuto a partir de cada pequeno evento ou decisão, sua, de seu vizinho e mundo afora, temos poeticamente no mundo dos negócios a materialização da teoria do Efeito Borboleta de Edward Lorenz (1963).

Efeito borboleta é um termo que se refere à dependência sensível às condições iniciais na Teoria do Caos. Figurativamente, o bater de asas de uma borboleta pode influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. (Wikipedia)

Manter hoje processos organizacionais semelhantes há mais de 100 anos atras na Revolução Industrial é um risco inaceitável em um contexto tão rico quanto imprevisível. Hoje é preciso aproximar e engajar todas as partes envolvidas ao máximo, de acionistas a clientes, colaboradores a parceiros, mercado, inclusive concorrentes se preciso.

Takeushi e Nonaka foram grandes colaboradores nas teorias das Organizações que Aprendem na década de 80 do século XX, entre outros grandes nomes, como Peter Senge com seu best seller “A Quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem” e Schein no “Organizational Learning: What is New?”.

O Manifesto da Organização Responsiva tem o poder de contribuir de forma conceitual, provocativa, teorizando de forma assertiva uma faceta da realidade que nos cerca no mundo dos negócios – acordar um Propósito, proporcionar a Auto-Organização, oportunizar a Experimentação, privilegiar a atuação em Rede e manter a Transparência.

O Manifesto da Organização Responsiva está em http://www.responsive.org/manifesto.

No site do manifesto temos que “O Manifesto da Organização Responsiva descreve os fatores disruptivos que afetam o trabalho hoje e as mudanças fundamentais que as organizações estão fazendo para aproveitar essas mudanças. Este documento não pretende ser exaustivo nem convencer as pessoas que talvez ainda não concordem. É apenas para catalisar aqueles que concordam em torno de um ponto de vista comum. Muitos empresários, pensadores e líderes já estão debruçando-se sobre essas mudanças. Este documento é uma estrutura comum em torno da qual pessoas com idéias afins podem se conectar e desenvolver os insights mais profundos necessários para agir.”

Na plataforma MEETUP há uma página da comunidade brasileira que se reúne, debate e contribui a esta base – https://www.meetup.com/pt-BR/Responsive-Org-Sao-Paulo – “Responsive Organization” é um movimento global destinado a (re)pensar nossas organizações na era das tecnologias digitais e sociais. No movimento, pessoas de todo o mundo compartilham suas experiências e ideias sobre como mudar concretamente a maneira como trabalhamos em prol de mais agilidade, transparência e abertura; em outras palavras: como ser mais responsivo! O movimento reuniu especialistas, profissionais e apaixonados em busca de aprendizado, compartilhamento de melhores práticas ou networking, que afinal impulsionam mudanças positivas em suas próprias organizações.

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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.

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Team Alignment Map

O TAM é um gráfico visual que permite aos participantes de diferentes equipes realizarem reuniões mais produtivas, estruturando o conteúdo de suas conversas de acordo com quatro pilares fundamentais que levam a uma melhor execução de seu trabalho – objetivos, compromissos, recursos e riscos.

Criado por Stefano Mastrogiacomo, segundo o autor, é parte de um conjunto de ferramentas para ajudar líderes e equipes multifuncionais a entregar projetos de inovação bem-sucedidos melhorando os processos internos de comunicação. O canvas possui quatro colunas, que podem ser trabalhadas de formas variadas e evolutivas.

Objetivos comuns – o que queremos alcançar juntos?
Compromissos conjuntos – Quem faz o que para quem?
Recursos conjuntos – De quais recursos precisamos?
Riscos comuns – O que pode nos impedir de ter sucesso?

Cada bloco de construção do TAM ilustra informações essenciais a serem discutidas durante as reuniões da uma equipe. O conteúdo das colunas deve ser discutido e validado por toda a equipe para minimizar as diferenças de interpretação.

Colei aqui o canvas e alguns de seus diagramas de preenchimento, mas o melhor é baixar o PDF com a apresentação e orientações de preenchimento e uso pelo próprio autor – https://www.teamalignment.co/

https://www.teamalignment.co/wp-content/uploads/2017/12/Team-Alignment-Map-Intro-Guide.pdf

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Estrutura em Hipertexto x Dual Operating System

Todos conhecem as estruturas hierárquicas baseadas no modelo linear de gerenciamento, com rígidas linhas de decisão, comando-controle, um modelo que ainda é o mais utilizado por organizações de todos os portes – funcional, matricial, projetizadas.

Estas estruturas impõem lenta resposta a mudanças, é a “distância do poder”, dimensão organizacional proposta por Hofstede que indica o engessamento devido a vários níveis hierárquicos desde onde a necessidade acontece e onde a decisão é tomada.

organograma

Cada vez existem mais experimentos com estruturas menos lineares, em hipertexto, rede, invertida, holocrática, mais ou menos disruptivas. Se a linear ainda é maioria absoluta, a globalização, organizações exponenciais, a velocidade da tecnologia e mercado, incentivam a busca por alternativas.

O objetivo é mudar para uma estrutura que não sufoque a criatividade, inovação e o empreendedorismo, aliado a atrair, desenvolver e reter talentos em equipes auto-organizadas, em uma cultura de maximização de valor e minimização de desperdícios, de forma sustentável.

Hipertexto (Takeushi & Nonaka)

Proposta por Takeuchi e Nonaka, pais do Scrum, do Modelo SECI e do Conceito de Ba para Gestão do Conhecimento. Privilegia uma organização orientada a projetos apoiada em auto organização. Uma organização com uma estrutura funcional leve e enxuta, visando proporcionar o suporte necessário a equipes autônomas e disruptivas, com alçada para tocar seus projetos da melhor forma possível.

O modelo em hipertexto representa os princípios Lean e ágeis, seguindo fundamentos como Gemba e Kaizen propostos pela Toyota na década de 50, que mostrou ser possível agilizar certas decisões, flexibilizando o modelo linear hierárquico tradicional, constituindo equipes ágeis com certa alçada para fazerem mais e melhor, valorizando a inovação e empreendedorismo na dinâmica interna das equipes.

Dual Operating System (Kotter)

O conceito de Dual Operating System de John Kotter apresenta uma forma de estrutura organizacional ainda mais ousada que a hipertexto, também mantem uma estrutura funcional mínima, ao mesmo tempo em que propõe sub-estruturas em rede, interligada à funcional.

Em uma matéria na Harward Business Review, a mesma publicação onde Takeushi e Nonaka são colaboradores a mais de 30 anos, Kotter apontou alguns princípios da estrutura em Dual Operating System:

1. Todos ou muitos podem ser Agentes de Mudanças, não por projeto ou função, mas no cotidiano, promovendo inovação e empreendedorismo no seu dia-a-dia, melhorando seu trabalho, aproveitando oportunidades, evitando problemas, …;

2. É fundamental as pessoas se sentirem capazes e empoderadas em fazer a diferença, para serem Agentes de Mudanças. Bandura em seu conceito de Auto-Eficácia, afirma que somos capazes tão mais quanto acreditarmos que somos e podemos;

3. Ele fala em cabeça e coração, sob uma abordagem típica do século XXI e sua geração Millenial ganhando espaço, é preciso que haja nas pessoas um propósito em fazer além, na disrupção, inovação e empreendedorismo diários, mesmo nas pequenas coisas;

4. Finalmente, ele bate na questão de que precisamos mais líderes e menos gerentes, para se trabalhar em rede o modelo mental de gerenciamento presente e responsabilização não funciona, mas sim o de visão, inspiração, agilidade, ação inspirada e celebração.

Conclusão

Tanto na hipertexto, quanto na dual, temos duas estruturas convivendo de forma harmônica e sinérgica, uma linear e outra em rede, uma gerando o substrato e condições para que a outra se beneficie e foque na disrupção, inovação, empreendedorismo cotidiano, onde as coisas acontecem, mitigando ou eliminando de forma racional o que Hosfetede chamou de distância de poder.

Mas atenção, vemos muito hoje em dia empresas gerando factóides de delegação e auto-organização sem haver o devido tempo necessário de transformação, gerando conflitos e contradições arriscadas. Sair de um modelo linear para Hipertexto ou Dual exige treinamento, coaching, mentoria, é para ser uma mudança gradual e sustentável … alguns puffs amarelos, dinâmicas e muita retórica não tem este poder.

Eu insisto muito que o essencial é ter crença e transparência, porque exigirá muito trabalho duro e tempo, anos, colhemos alguns resultados desde o início, mas a consolidação de uma nova forma de ser demora e gerará variadas crises e momentos de tensão, que poderão ser trabalhados com crença e transparência ou mascarados, aumentando o tempo ou impedindo a mudança real.

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Equipe, área ou papel – Inicie sabendo quem somos, o que e como fazemos

Se você é de TI, principalmente se for de desenvolvimento, há frameworks e modelos seguidos por milhares de empresas, centenas de livros, especialistas, mas por onde começar se você é de uma área sem tanta bibliografia e atenção? Na minha opinião, um canvas de auto-conhecimento é um bom ponto de partida, para uma espécie de 5W2H da sua área, equipe ou projeto – hoje e futuro!

Um exemplo de ferramenta são facilitações que fiz em 2017 com equipes de eventos, cursos, comunidade, geração de conteúdo, onde usei para inicio de trabalho sobre cada uma o “Role Model Canvas” do Christian Botta. Dei uma simplificada, adaptando a necessidade, privilegiando mais espaço e foco nas jornadas de trabalho, mas iniciando pelo mapeamento de missão, ferramentas, comunicação e restrições:

Pesquisando outras formas de analisar área, equipe ou papel, encontrei um canvas que já entrou  para a minha toolbox. Enquanto lia já visualizei a mecânica de uma discussão para chegarmos às oportunidades de mudanças que queremos. Tenho certeza que vou mexer na estrutura, mas aqui compartilho o original … mais adiante, assim que usar, compartilharei a minha reinterpretação, ok.

Design Ops Canvas – Um modelo colaborativo, focando em um papel ou área, sua liderança, clientes e fornecedores, buscando uma visão 360° dela. Ainda não usei, antecipo porque vou tirar férias e gostei demais, talvez até para uma reflexão de final de ano, útil a quem procura um trabalho diferenciado com sua equipe ou área nesta virada de ano … achei um pouco pesado, mas é simplifique conforme o foco desejado.

O preenchimento é da esquerda para a direita, de cima para baixo, no original sugere iniciar pela identificação das pessoas ou personas no circulo central, mas eu acho melhor iniciar por “O que fazemos?”, afinal, a área, equipe ou papel já existiam ou existirão independente das pessoas que ali estão neste momento …

1. O que fazemos? Qual é o nome da nossa área, o que geramos de valor, como trabalhamos, com que ferramental;

2. Quem nós somos? Quem são nossos integrantes, nossos stakeholders, parceiros, que tipo de suporte necessitamos deles e vice-versa;

3. Como nos comunicamosInterna e externamente, como geramos, compartilhamos e crescemos em informação, conhecimento e expertise;

4. Quais são nossas restrições? Como gerenciamos premissas, restrições e riscos, técnicas, tática, contingenciamento;

5. Como estamos estruturados? Aqui entra pegado mindset, auto-organização e controles, padrões, políticas e alçada;

6. Gestão? Missão, metas, cobranças, estrutura organizacional, responsabilidades e hierarquia;

7. Extras? Informações pertinentes que reconhecemos como relevantes para o nosso objetivo neste mapeamento;

Com certeza pode ser usado como um warm-up ao iniciar uma discussão sobre si mesmo, enquanto equipe, área ou projeto. O autor sugere que encontremos oportunidades no uso de cores dos postits, quer por papel ou nos pontos de atenção. É possível com certeza usar cores ou postits diferentes para indicar o AS IS e o TO BE. O original está nos links abaixo: