Arquivo da categoria: Trabalho

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Problem Pitch para empatia, entendimento e solução

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Uma espécie de notação para estruturar a declaração de problemas, assim como uma User Stories para necessidades do cliente. Segundo seus criadores, é possível gerar maior assertividade se ao declararmos um problema usarmos arquétipos: <Papel> <Emoção> <Ação> <Motivo>.

  • Papel – “Como integrante de um time ágil,”
  • Emoção – “fico perdido e chateado,”
  • Ação – “quando repriorizam algo”
  • Motivo – “sem debater o porque da mudança, benefícios e ônus”.

Assim como em uma User Story, a notação padronizada nos oferece a disseminação de uma técnica que colabora para uma comunicação posicional mais assertiva sobre problemas e oportunidades, para então priorizá-las com objetividade. A seguir uma apresentação com sugestão de uso:

Assim como o Learning Canvas e o Managing Dojo dos mesmos autores, o Pimentel propôs usar o conceito como base para uma técnica para resolução de problemas, pautando primeiro o passado (problema), para estabelecer o futuro (resultado esperado) e só então debruçar-se no meio, por plano(s) de ação (hipóteses).

Na apresentação tem tempos e formato sugeridos, eu uso de diferentes formas, o aspecto original desta técnica é a construção do “problem pitch”, de resto segue a linha de várias outras técnicas de brainstorming para resolução de problemas ou aproveitamento de oportunidades.

Por exemplo, assim como outros tantos para debate e resolução de problemas com foco em entendimento, empatia e planos de ação, o quadro abaixo é uma opção:

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17º Seminário Internacional de GP

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JORGE HORÁCIO NICOLÁS AUDY Consultor, DBServer Jorge Audy é consultor sobre métodos ágeis na DBServer, professor na Escola Politécnica da PUCRS, mestre pela Escola de Negócios da PUCRS na linha de pesquisa sobre Gestão da Informação, blogueiro e autor dos livros SCRUM 360º, Toolbox 360° e Jogos 360°. Escoteiro e agilista 24 horas por dia.

INSCREVA-SE! • 18, 19 e 20 de SETEMBRO • 1º LOTE • 30% DE DESCONTO • Saiba mais em: https://goo.gl/PxPy4e

Coisas boas acontecem quando você se envolve com o PMI !!! #gopmisp #17SIGP #pmisp20anos

Algumas fotos de workshops e start de Toolbox Walls:

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Card Sorting

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Há diferentes preparações e facilitações para a técnica de Card Sorting, a essência é oferecer ao próprio cliente, usuários, colegas, participantes a oportunidade de serem realmente protagonistas no processo de seleção, priorização ou ordenação.

Ao invés de perguntar na frente da sala e ir registrando opiniões e decisões, experimente delegar a todos os participantes que eles mesmos venham, debatam e movimentem os postits de forma a materializarem sua opinião sobre funcionalidades, características, opções, necessidades, etc.

Apesar de ser uma técnica conhecida no design de experiência do usuário, a utilizo com frequência durante dinâmicas colaborativas das mais variadas, desde a escolha e priorização de histórias do usuário, clusterização em open spaces e eventos.

Em dinâmicas relativas a UX, sobre fluxos de trabalho, estrutura de menu, ergonomia e navegação do site, é possível usar quadros, papel e postits, mas também há softwares que apoiam esta movimentação.

Um bom artigo com teoria e prática sobre Card Sorting – https://www.usability.gov/card-sorting

Um em português que eu gostei é – https://coletivoux.com/card-sorting

Não só em Agile, Scrum, Kanban e experiência do usuário, mas nas mais diversas áreas, por exemplo, lembrei que em 2013 me pediram para estruturar um focus group acadêmico – https://jorgeaudy.com/2013/10/27

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Benchmark

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É mais que analisar a concorrência, é tirar o máximo de proveito dos dados, informações e conhecimentos disponíveis sobre qualquer fonte, física ou virtual, primária ou secundária. No Design Thinking é a Pesquisa Desk, o Gartner oferece uma ideia de quadrante mágico, um eixo de inovação e execução, mas com frequência usamos planilhas comparativas de features, pontos fortes e fracos, valores e recursos necessários.

Ludicamente, é como um arquiteto ou estilistas que busca inspiração nas artes, nas ruas, revistas, hoje em dia a web é ponto de partida para tudo, mas com o cuidado de não se limitar, porque o mundo real desperta outros sentidos e percepções … eles chamam de repertorizar. Benchmark é evitar tentar reinventar a roda.

Se você teve uma ideia, o primeiro passo é pesquisar e ver quem mais a teve, a quanto tempo, quantos produtos semelhantes já estão no mercado, quais seus pontos fortes e fracos, características e estratégia adotada por suas empresas, matriz de funcionalidades, comercialização, …

Significado: “Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa. Tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que analisa as estratégias e possibilita criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.”

Sempre que já existem opções, como sistema atual, alternativas, concorrentes, é preciso conhecê-los e compará-los, quer seja para não cometer erros conhecidos, como para inspirar-se naquilo que o mercado já confirmou ou rejeitou. Abaixo algumas matrizes comparativas para efeito de ilustração, entretanto benchmark pode vir na forma de um relatório ou fichas descritivas:

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Prototipação

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O uso de protótipos pode ser feito de diferentes formas, por meio de simulações, wireframes, modelos em escala, prototipação de hardware, usando controladoras genéricas como arduino, desenho, colagem, simulações com produtos similares, etc.

Significado: “Na Engenharia de Software, protótipo é um sistema/modelo de um software sem funcionalidades inteligentes como acesso a banco de dados, podendo conter apenas funcionalidades gráficas. Utilizado para fins de ilustração e melhor entendimento, geralmente em reuniões de validação com o contratante.”

Uma técnica que permite a materialização ou visualização simulada de um produto, de forma a permitir maior entendimento pela equipe de projeto, pelo cliente, patrocinadores ou investidores. Frente a metodologias ágeis, uma forma de validação de baixo custo, comparada ao tempo e recursos para o desenvolvimento real e escalável do produto final.

Em relação a busca pelo senso de pertença e imersão de equipes de trabalho no produto ou serviço que estão projetando ou desenvolvendo, protótipos permitem máximo entendimento do objetivo e trabalho necessário para executá-lo.

O custo para sua confecção depende do grau de acuracidade e realismo em seus detalhes e características funcionais. Esta decisão deve levar em consideração não só o custo em dinheiro, mas em tempo e valor agregado, associado à construção e aproveitamento.

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Value Stream Mapping

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A criação de um mapa de fluxo de valor de estado atual é um passo importante quando estamos debatendo nosso processo de trabalho, mas a meu ver é fundamental que entendamos os conceitos, os processemos e a luz de nossa realidade adaptemos ou simplifiquemos à nossa necessidade.

Tenho cases bem legais em áreas como financeiro, contratos, compras, RH, educação, conteúdo, baseados em “Genchi Gembutsu” e “Gemba Walk”, que traduzem o conceito de verificar in loco onde as coisas acontecem, com quem faz acontecer. Porque o primeiro passo é não tomar decisões sem convidar para o debate quem faz acontecer, inexiste entendimento sem envolver as pessoas.

O mapa de fluxo de valor do estado atual é um trabalho onde a equipe, com ajuda de um facilitador, debate e mapeia os limites e passos do processo, os dados e fluxo, os tempos de execução e transição, tudo isso para debater gargalos, problemas e oportunidades para planejar e experimentar melhoria.

No slideshare encontrei este desenho de processo para execução iterativo-incremental de mapeamento e melhoria do mapa de fluxo de valor (Lean Webinar Series):

Eu muito usei este conceito ajudando áreas de escritório (Lean Office) a mapear e tentar melhorar seus fluxos de valor, mas para ilustrar este post eu procurei exemplos de desenvolvimento de software para tornar mais legível para a maioria, exemplo de indústria há milhares no gloogle.

O que é VSM

Mapeamos o fluxo de valor do estado atual com o intuito de enxugá-lo e construirmos o estado ideal ou futuro, para tanto representamos o passo-a-passo de cada um de nossos fluxos de trabalho, entendendo atores, responsabilidades, informações, recursos e tempos médios.

Trata-se de um exercício coletivo e colaborativo, envolvendo representantes de todas as áreas e equipes, todos temos condições de fazê-lo se desapegarmos de notações, foque no fluxo e não no formato, debata e ao mesmo tempo registre diagramaticamente de forma clara aos presentes.

Um rabiscoframe legível e claro a todos os presentes vale muito mais que um diagrama cheio de regras e notações, quando perdemos tempo abertos a comentários e rec
lamações que nada agregam em valor ao assunto, apenas a regras de representação absolutamente dispensáveis.

Quem nós somos e o que fazemos?

Sugestão, use um Role Model Canvas, um Design Ops Canvas, inicie alinhando quem nós somos, qual é a nossa missão, restrições, informações, ferramentas, … liste os principais fluxos de trabalho, escolha aquele que mais tem a agregar se o analisarmos e enxugarmos.

A escolha diz respeito a Pareto, queremos mapear um fluxo de projeto, operação, relacionado a um produto ou serviço, interno ou externo, frequentemente diz respeito a algo que está gerando problemas, mas pode ser algo novo, um desafio ou objetivo organizacional em enxugar.

Quem fará a facilitação?

É importante ter alguém que faça a facilitação, mediação, provavelmente alguém com alguma experiência ou habilidade na diagramação de mapas de valor ou processos, podendo ou não ser alguém do time ou (frequentemente) um profissional dedicado a este tipo de trabalho.

Ele alinhará de início algumas regras e técnicas Lean ou Ágeis para debates colaborativos, registrará o objetivo e criará alguns quadros auxiliares, bem como combinará em comum acordo alguns acordos sobre simbologia, significado de cores, postits, etc.

Essas combinações são essenciais para direcionar os debates, diz respeito a fazer um pacto de trabalho, delimitando algumas balizas e restrições, acordando o(s) principal(is) foco(s) de atenção e dedicação.

Desenhando o fluxo?

O desenho incia invariavelmente por um storytelling, com key-users, usuários e operadores contando como realizam este trabalho, onde ele inicia, por onde passa, suas operações, filas, transformações, evitando entrar a nível de tarefas ou detalhamento de atividades.

É muito importante neste momento incluir os fluxos de informação envolvidos, solicitações, registros, workflows, aprovações, aguardando, manipulações, sempre a partir de um paradigma de operação e não detalhando atividades, mergulharemos nela mais adiante se necessário.

Esta discussão tem valor per si, o simples fato de colocar as pessoas para discutir seus trabalho atual explicitam eventuais desperdícios ocultos, alguns preconizados pelo Lean desde a década de 50, como estoques de inacabados, deslocamento desnecessário, complexidade desnecessária.

Se a equipe for provocada desde o início a sair da caixa, analisar críticamente sem prévios conceitos e questionando regras e hábitos, é muito provável que todo e qualquer fluxo terá desdobramentos para otimização e enxugamento de seus passos, potencializando seus recursos e tempo.

Dados, medidas e informações?

Agregue informações pertinentes a métricas do seu fluxo, de cada passo e entre eles, mas evitem percepções abstratas ou históricas, gere informações atualizadas e reais para evitar birras e distorções pessoais ou mesmo coletivas.

Ao registrarmos tempos médios, se necessário também mínimos e máximos, muito do valor pertinente a demora e oportunidades de redução se explicitam automaticamente, informações básicas do Lean são Lead Time (desde a requisição inicial) e Cycle Time (tempo de execução).

No mapeamento de fluxo de valor dedicamos algum tempo na análise de tempo, quer no de execução de uma operação quanto no tempo de fila ou aguardando algo, o que muitas vezes se reflete em desperdícios.

Obs: A imagem abaixo retirei de um post em que Al Shalloway destaca que um bom Kanban com seus status visíveis de fluxo seria um passo dado para incrementar médias e informações para análise de gargalos, algo que tentamos fazer sem explicitar um VSM, mas usando quadros auxiliares com Lead Time, Cycle Time, Throughput, …

Como criar o mapa de fluxo de valor do estado ideal?

Iniciamos combinando qual é o ideal que queremos ou necessitamos, para então começar ciclos de análise, debate, proposição a partir dos pontos de maior desperdício ou “dor”. Iniciamos debatendo o ponto em comum acordo que é onde maior valor agregaria se o otimizassemos e assim por diante.

Aqui entra em ação nossa Toolbox, apoiados por frameworks, técnicas e boas práticas para otimização de cada operação analisada, como o uso de quadros Kanban para eliminar desperdícios de tempo e estabelecer um fluxo puxado.

Naturalmente vamos planejar algumas melhorias, priorizadamente, em ciclos evolutivos, iterativo-incrementais-articulados, para avaliar, planejar o próximo passo e seguir adiante. A técnica recomenda que demarquemos os pontos que estão sendo priorizados e a ação que está sendo realizada a cada novo passo (kaizen Burst).

As vezes temos resultados imediatos, mas para atingir um estado ideal otimizado é preciso persistência e dedicação.

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One Page Change Plan

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Um canvas com uma abordagem concentrada e singular, que privilegia o debate e planejamento do fluxo de distribuição, implantação e transição, eu não a uso explicitamente, mas são questões comumente trabalhadas quando estamos debatendo a pré-inception para alinhar expectativas e contextualização com stakeholders.

  • A primeira parte resume o que é, o que impacta, como será monitorado e medido;
  • O segundo bloco, intermediário, esclarece quem será impactado e como serão apoiados na mudança;
  • No terceiro bloco, o plano, a mudança e a preparação para que dê certo, além dos próximos passos.

Mais informações podem ser encontradas na página da Lean Change.Org

Uma ferramenta poderosa para um alinhamento antes e depois de um planejamento, uma canvas de amplitude para entendimento do contexto e responsabilidade:

1. Que mudança estaremos fazendo? Qual o nosso objetivo? O que queremos implementar ou mudar?

2. Por que é importante para a organização? Por que estamos fazendo essa mudança? Quais as justificativas ou mesmo benefícios?

3. Qual é e como vamos medir o sucesso? Quais as métricas e indicadores que serão utilizados?

4. Como vamos apresentar o progresso? Quas o plano de comunicação para compartilhar e validar diferentes percepções?

5. Quem são as pessoas, áreas, stakeholders afetados pela mudança? Qual o seu papel?

6. Como nós ajudaremos as pessoas na transição? Além de requisitos de transição, como potencializar, manter o foco?

7. Qual é o nosso plano em alto nível? Preparação? Introdução? Estratégia de Rollout? Retroalimentação?